针对工程建设实际，可门公司对昔日“铁板一块”的安全工作实施柔性管理，形成独具特色的“严、细、实、新”安全氛围。在长达三年的高强度、大规模施工中，公司实现安全“双零”目标，创下了国内安全生产的先进水平。

赢在主动
——华电煤业山西分公司2007 年煤炭订货工作回眸

◎ 文/ 华电煤业集团山西分公司总经理 徐建伟 图/ 刘恒　　

广受关注的2007年全国煤炭订货会业已落下帷幕。此前围绕2007年电煤订货方式改革、煤炭价格变化以及煤电双方如何展开新一轮博弈等种种猜测均已尘埃落定。华电煤业山西分公司在集团公司和华电煤业的统一领导下，以“赢在主动”的积极姿态，按照“认清形势、吃透政策、把握策略、赢得主动”的工作思路，在山西出省电煤订货新一轮“洗牌”过程中，为集团公司所属电厂签订了1570万吨重点运力合同，取得较好成果。回顾本次电煤订货衔接工作，华电煤业山西分公司以“主动”为矛，最终在复杂多变的市场博弈中赢得胜局。

经过激烈的市场竞争获取的电煤，在铲车的轰鸣声、繁忙的装车中完成了分公司正常发运的最后一项任务

认清形势 吃透政策

凡事预则立，不预则败。做好电煤订货工作，圆满完成上级公司的指令任务，最大的“预”就是明确工作思路。思路从哪里来？关键是认清形势，吃透政策。国家发改委《关于做好2007年跨省区煤炭产运需衔接工作的通知》，充分体现了国家对电煤市场化改革的决心，为2007年全国电煤订货改革确立了基本框架，是做好订货工作的基础性文件。文件出台后，整个电煤订货衔接工作呈现出新的特点：

首先是电煤订货充分放开，使电力企业进入全面竞争格局，电力行业面临新的变革和挑战。所谓全面竞争，主要表现在电力企业市场化改革必然带来的电力产品和电力原材料即煤炭资源的竞争。受计划经济观念影响，电力企业往往更多地关注争取上网电量、争取电价政策等，对原材料竞争的概念比较模糊，竞争意识相对淡薄。以此次电煤订货改革为起点，优质低廉的电煤资源开始并必然地成为电力企业展开竞争的焦点，一张全面竞争的大幕正在徐徐拉开。

由此带来的另一个深刻变化是，电力企业的行业性联盟开始松散，原本属于煤电双方两大阵营的价格矛盾在电力企业间争夺优质资源的新竞争局面下逐渐淡化和削弱。按照国家发改委文件精神，所有电力企业将不分隶属关系、不分所有制，只要符合国家产业政策，均具有同等待遇，具有同样的订货主体资格；并且，原有重点计划亦被取消，代之为先订先得。在以上政策的影响下，刚刚接近供需平衡的电煤市场再次倾斜，不同规模、不同所有制的电力企业一拥而上，为电煤资源展开激烈争夺，市场呈现混乱竞争局面，煤炭企业则坐山观斗，静待渔翁之利。

其次，众多中小电力企业参与竞争的盲目和无序使订货工作难上加难。由于求煤心切，加之首次得以以平等主体地位与五大发电集团争夺资源，一众中小电力企业表现得颇为兴奋和忙乱，引起电煤订货信息混乱失真，市场扭曲。如2007年山西出省电煤计划量为3.5亿吨，而订货衔接签订的合同量竟达4亿多吨，远远超出了计划。不可思议的是，劣质煤炭也成为市场的宠儿，居然伴随着狂热的市场订货身价上涨近30元。在如此乱象纷呈的订货市场，华电煤业山西分公司不但要应对其他电力巨头的暗中较劲，为集团公司争取最大利益，还要时刻提防“打了便走”的游击队虎口夺食，工作难度可见一斑。

第三，煤炭企业主导市场，电力企业“话语权”偏弱。虽然煤炭行业全面市场化刚刚放开，但多年来的双轨运行仍使煤炭企业积累了可贵的市场竞争经验。与之相比，众多电力企业不过是个刚刚加入游戏的新手，在参与竞争的经验和策略上明显不占优势，游戏的主导权也被煤炭企业牢牢控制。在一些煤炭企业精心设计的订货方案中，清楚地体现出拆分电力行业联合阵线，削弱电力企业讨价还价能力的意图。某煤炭企业公开表示：“综合考虑，2007年订货总的策略要坚持先易后难，按照冶金、居民生活、化工、电力的顺序进行。对于电煤合同的签订，关键要把握好有利的政策条件，重点衔接价格市场化程度高的电厂，衔接符合国家产业政策要求的、初次进入衔接范围的省、市电厂，衔接与我们长期形成战略合作伙伴关系的电力企业，最后再考虑其他谈价难度较大的电厂。”电力企业一进市场，便遭受不公平待遇，输在起跑线上似乎难以避免。

订货会中，调运人员在分析市场形势，讨论具体方案

第四，地方干预使煤炭订货取而不消。从政府监管的力度来看，国家要求进一步发挥市场调节作用，减弱了对煤炭计划的直接管理力度，结果导致产煤省政府对煤炭区域市场干预力度加大，电煤出省采购者成为市场谈判的“弱势群体”。产煤大省如山西，煤炭产值在省内GDP中占有较大比重，在煤电之争中，地方政府通过方方面面的政策倾斜和保护措施袒护煤炭行业。即便是省内煤炭企业和电力企业，都明显地“护煤轻电”，难以一碗水端平，更何况出省电煤采购企业这种没有“血缘”关系的外来户，处于弱势自然是情理之中。

同时，市场变化中的不确定因素也对订货会发生影响。2007年订货会前，部分中小煤矿事故频发，使产煤省各级政府加大了关停小煤矿力度；部分新投机组此前因煤炭资源储备及落实不充分，造成燃料频繁告急甚至缺煤停机等等；均进一步加剧了电煤市场的供求紧张程度。

综而观之，无论是宏观市场形势还是微观煤电企业博弈，总体上电力企业均处于相对弱势，但这并不意味着电力企业就此无所作为。逆境中求胜，当要积极主动，知己知彼。

把握策略 抓住关键

存在市场，必然存在供、求两方。影响市场走势的决定因素在于供求双方的力量对比。煤炭市场中，供应方由若干煤炭企业构成，煤炭资源的稀缺性使供应方占尽优势，居于主导地位。而作为需求方的电力企业，尽管需求总量较大，但各企业之间竞争激烈，订货量分散，即使是五大发电集团，在面对某一个煤炭供应企业时也占不到绝对优势。因此，在供需市场失衡、供方主导市场的竞争环境下，必须知己知彼，扬长避短，才能险中求胜，为集团公司争取最大成果。

华电煤业山西分公司分析，虽然煤炭企业利用资源优势在市场中居于主导地位，但买方经济实力、资金结算能力如何是影响他们下决心交易的重要因素。华电集团作为全国性五大发电集团之一，整体经济实力一流，在规避风险方面具有非常突出的优势，是打动和吸引煤炭企业的一张王牌。通过细致研究分析供方心理，华电煤业山西分公司强烈地意识到，只有扬己所长，充分依靠和利用华电集团强大的实力和规模优势，用足用好华电集团的“优先采购权”，才能在激烈竞争中尽可能多地抢占优势资源。

订货会前，调运部认真研究06年分公司的发运量和区域发运情况

为此，华电煤业山西分公司确立的两条谈判基本原则是：第一，决不做谈判桌前的“懦弱者”，要敢于亮剑，以集团公司为依靠，努力争取谈判主导权；第二，决不当无谓的“牺牲者”，要讲究策略，把握火候，避免一味坚持，谈判破裂。事实证明，正是由于在订货过程中抓住了煤炭企业“担心结算风险”的心理关键，积极主动地采取了软硬适度、有进有退的谈判策略，使得本处弱势的电力企业在一定程度上拥有了“有限主导权”，最终不仅为集团公司赢得了比较满意的订货成果，而且与煤炭企业发展了友谊，赢得了尊重，树立了良好的企业形象。

团结协作 步调一致

华电煤业山西分公司在部署谈判策略的同时，采取相对灵活的具体措施，对内部工作做了详细策划和统筹部署。

一是将订货工作贯穿全年煤炭调运工作的始终，为确保完成全年订货任务提供了有力保障。早在2006年，分公司在华电煤业总部的大力支持下，举行了多次中长期合作协议单位座谈会和诚信合作单位座谈会，并分别与有关煤炭企业签定了中长期合作协议和诚信合作协议，为2007年订货工作奠定了坚实基础。从实际效果看，2007年重点订货增量最大（160万吨）的供煤单位阳煤集团，即是按照双方中长期合作协议约定的框架量执行的；诚信合作单位之一的离柳焦煤集团，更是把新开户的绝大部分重点合同量签给了华电。

二是多次召开形势分析会，研讨市场变化，使全体调运职工高度重视、充分掌握订货工作总体形势。同时，采取分工到人、责任到位、紧盯重点的工作措施，从公司领导到一线调运员，每人都有硬性订货指标，每个人都有一个矿或几个矿的“贴身紧逼”任务。各驻矿站负有第一时间搜集订货信息的重大责任，每天向分公司提报煤矿订货动态，对分公司准确掌握市场态势提供了第一手材料。

三是协调电厂做好订货配合工作。某些电厂因为当期存煤量较大，后续发运势头好，对是否继续加大存煤量产生犹豫。煤业山西分公司
从煤炭订货工作的全局出发，及时联系沟通、统一思想、争取理解与支持，想尽一切办法确保到厂煤顺利接卸。正是通过电厂库存的提升，
增加了参与订货的谈判筹码，使华电系统煤炭订货的有限优势得到放大和发挥。

四是攻坚克难，加大铁路协调力度。分公司围绕争取铁路运力做了大量细致的、创新的公关工作。订货会前组织华电有关电厂专程向
太原路局主要领导和运输管理部门领导沟通企业的发展情况，以及可能遇到的运输困难，赢得路局和运输管理部门的支持和理解；利用分
公司作为太原路局运输工作监督单位的有利条件，抓住一切有利时机反馈评价意见并提出倾向性的、有利于华电的工作建议；抽派专人组成铁路工作小组，不分节假日，每天到路局货运接待室加强联系、反映情况、沟通信息，赢得广泛好评和赞誉；为做好工作争取了融洽有利的外部环境。

取得新成效

2007年煤炭订货会上，华电煤业山西分公司认清形势、吃透政策、把握策略、赢得主动，在山西中南部运力没有增加而且部分大矿大幅削减原电煤合同量的情况下，完成重点合同订货量1570万吨，比上年增加200万吨，并且签订交易合同400多万吨，取得来之不易的新的业绩，为全年煤炭供应工作奠定了扎实基础。

展望未来，煤炭订货市场化走向已然不可逆转，新的机制必然带来新的变化。华电煤业山西分公司将进一步把握市场、摸索规律、积极主动地制定应对策略和措施，为充分发挥五统一管理优势和在激烈的市场竞争中赢得胜果做出新的更大的努力。